A empresa como obra aberta: governance, pessoas e o futuro que não está escrito

Quando a metalúrgica mudou de dono, o primeiro pedido do novo proprietário foi pelo manual de procedimentos. Encontraram-no numa pasta de 1998, com a lombada gasta e nenhuma assinatura recente. Ninguém o abria há anos. O que governava a oficina era outra coisa: a ordem em que as máquinas eram ligadas de manhã, o modo como as peças se empilhavam antes de irem para o torno, o hábito de o operário mais antigo chegar vinte minutos mais cedo e mexer numa coisa que ninguém sabia nomear. Enquanto ele lá estava, tudo corria. Nas duas semanas em que foi de férias, a produção caiu de forma que nenhum indicador conseguia explicar.

O novo dono passou meses a tentar perceber o que se passava. Contratou consultores. Reorganizou o chão de fábrica. Comprou equipamento. A produção continuou instável, e ele começou a suspeitar de sabotagem, depois de incompetência, depois da sua própria incapacidade. A verdade era mais simples e mais difícil de aceitar: a empresa era governada por um conjunto de regras que não estavam escritas em lugar nenhum, que ninguém tinha decidido formalmente, e que tinham sido transmitidas por imitação ao longo de três décadas. Ele tinha comprado as máquinas. Não tinha comprado aquilo que as fazia funcionar.

As duas constituições

Toda a empresa tem duas constituições. Uma está nos documentos: o pacto social, o organograma, o manual, o regulamento interno, as políticas que se publicam no SharePoint. A outra vive nos gestos: quem fala primeiro nas reuniões, quem pode interromper quem, que assunto se pode levantar ao almoço e qual se guarda para depois, o que acontece de facto a quem falha, o que é preciso fazer para ser promovido.

A primeira é fácil de alterar e raramente decide nada de importante. A segunda decide quase tudo e não pertence a ninguém em particular. É a constituição não escrita, e é ela que determina, em última análise, se a empresa consegue continuar sem o seu fundador, se aguenta uma crise, se produz pessoas capazes de a dirigir daqui a dez anos.

Governance, na acepção que me interessa, é o trabalho de trazer essa constituição invisível para a luz — não para a substituir por outra mais elegante, mas para saber o que ali está, quem a sustenta e o que acontece quando essa pessoa sai. É um trabalho paciente e pouco glorioso. Não aparece nas capas das revistas de gestão, não dá keynotes, não se traduz em crescimento trimestral. Aparece, quando aparece, sob a forma de empresas que atravessam gerações sem se destruírem.

O fundador como problema

Há uma dificuldade específica nas empresas fundadas por uma pessoa forte, e é quase sempre a mesma: o fundador confunde a empresa com a sua biografia. Enquanto está vivo e presente, essa confusão produz resultados notáveis. A empresa tem uma coerência que nenhum comité conseguiria fabricar. As decisões são rápidas. A visão é nítida. Todos sabem, sem que ninguém explique, o que é importante e o que não é.

O problema aparece na segunda geração, e aparece sob a forma de uma pergunta que ninguém fez a tempo: o que é que desta empresa existe para além do seu fundador?

Note-se que a pergunta não é retórica nem sequer generosa. É prática. Um fundador que construiu uma organização incapaz de funcionar sem ele não construiu uma organização; construiu uma extensão de si próprio com empregados. E as extensões de si próprio, quando a pessoa desaparece, desaparecem com ela. Isto é verdade para empresas, para associações, para institutos, para paróquias, para jornais, para qualquer coisa que se prolongue no tempo.

Há uma forma de amor próprio que se disfarça de dedicação à obra e que consiste em nunca a tornar autónoma. Quem constrói algo que só ele sabe governar está a garantir a sua própria indispensabilidade. É uma forma subtil de poder e uma forma segura de esterilidade. A obra que morre com o autor não é uma obra; é um monumento com data de validade.

A obra aberta

Chamo obra aberta a uma construção que foi feita para poder continuar sem quem a começou. Tem uma característica que a distingue de todas as outras e que se pode testar com uma pergunta simples: o que acontece se eu desaparecer durante um ano?

Não se trata de uma pergunta sobre férias. Trata-se de uma pergunta sobre estrutura. Numa obra fechada, o desaparecimento do autor produz paralisia, e a paralisia revela que a obra nunca foi verdadeiramente dele — foi apenas uma projecção. Numa obra aberta, o desaparecimento do autor produz perturbação, ajustamentos, discussão, e a obra continua, com uma forma ligeiramente diferente, governada por pessoas que já não dependem dele para decidir.

A empresa, quando é obra aberta, tem uma qualidade que os manuais de gestão raramente mencionam: tem margem. Tem pessoas capazes de decidir sem consultar. Tem regras que permitem excepções. Tem uma cultura que sobrevive a quem a criou, porque não está dependente de uma única pessoa para a interpretar. Uma empresa com margem comete erros; uma empresa sem margem comete os mesmos erros durante mais tempo, porque ninguém tem autoridade para os corrigir.

Governance como disciplina da correcção

Falamos de governance, habitualmente, como um conjunto de órgãos: conselho de administração, comissões, assembleias. É uma visão empobrecida, e é por isso que muitas empresas com todos os órgãos no lugar continuam a ser governadas por uma pessoa que decide tudo na prática.

A governance que interessa é mais modesta e mais exigente. É o conjunto de arranjos que permitem a uma organização corrigir-se sem depender de uma crise. Quem pode dizer não a quem. Com que informação. Em que momento. Com que consequências. Que decisões precisam de mais do que uma assinatura. Que decisões precisam de ser explicadas em voz alta a alguém que tenha o poder de as recusar. Que matérias estão fora do alcance de uma única vontade, mesmo que essa vontade seja a do dono.

Isto tem pouco de jurídico e muito de arquitectura. Uma boa governance faz com que as decisões más sejam difíceis de tomar sem que ninguém tenha de ser herói. Uma má governance faz com que as decisões más sejam fáceis e as boas exijam coragem pessoal. A diferença entre os dois casos mede-se em desgaste humano.

Há uma armadilha nesta matéria, e vale a pena nomeá-la. A governance pode degenerar em ritual. Reuniões que se realizam porque estão no calendário, actas que ninguém lê, comissões que aprovam por unanimidade aquilo que já foi decidido antes de se reunirem. Nesse caso, os órgãos existem e a empresa continua a ser governada por uma pessoa — só que agora com o custo adicional de toda a encenação. Pior do que não ter conselho é ter um conselho que existe para dar cobertura.

Anticaptura

Uma empresa pode ser capturada sem que ninguém a tome de assalto. A captura é quase sempre lenta, quase sempre silenciosa, e quase sempre feita por pessoas que acreditam estar a servir a empresa.

Os mecanismos repetem-se com uma monotonia desoladora. A concentração de informação em poucas mãos, que transforma a transparência num favor e não num direito. A multiplicação de métricas que medem apenas aquilo que é fácil de medir, e que acabam a governar a organização por omissão. A tolerância crescente a pequenos desvios éticos, cada um justificado pela urgência do momento. A promoção sistemática de quem concorda, com a consequente saída silenciosa de quem discorda. A confusão entre lealdade e obediência, que faz com que a primeira seja exigida como se fosse a segunda.

Nenhum destes mecanismos exige má-fé. Todos exigem atenção. E é por isso que a governance não pode ser apenas um assunto de regulamentos; tem de ser também um exercício de lucidez distribuída. Uma organização em que apenas uma pessoa tem o dever de ver está condenada a ficar cega no dia em que essa pessoa se distrai.

As pessoas como co-autoras

Há uma frase que se ouve muito nas empresas e que revela quase sempre uma captura em curso: «precisamos de pessoas que executem». É uma frase razoável e um programa de esterilidade. Quem quer apenas mãos obtém mãos, e depois admira-se de que ninguém na sala tenha uma ideia.

A questão de fundo é antiga e não se resolve com políticas de recursos humanos. Uma pessoa que executa sem examinar os fins daquilo que faz está a abdicar daquilo que a torna adulta. Pode fazê-lo por necessidade, por hábito, por medo, por cansaço. A organização pode beneficiar disso a curto prazo, e a prazo paga a factura sob a forma de decisões que ninguém sabe tomar quando chegam ao topo.

Uma empresa que quer sobreviver aos seus fundadores tem de construir pessoas capazes de a governar, o que implica uma coisa desconfortável: tem de lhes dar poder real antes de estar segura de que o usarão bem. O poder aprende-se a usar, e aprende-se a usá-lo porque se tem. Adiá-lo até que as pessoas estejam prontas é uma forma educada de nunca lhes dar nada.

O futuro que não está escrito

Toda a empresa faz planos. As boas fazem planos que são corrigidos a cada trimestre, e as menos boas fazem planos que são cumpridos até ao fim, mesmo depois de terem deixado de fazer sentido.

A diferença entre um plano e um guião é esta: o plano pode ser alterado sem que a organização colapse; o guião, quando é alterado, produz uma crise de identidade. Empresas que confundem os dois passam a existir para cumprir aquilo que escreveram. E, como o mundo muda mais depressa do que os planos, acabam a defender com unhas e dentes uma estratégia que já ninguém acredita, apenas porque a alternativa seria admitir que se enganaram.

A obra aberta tem uma relação diferente com o futuro. Sabe que o futuro não está escrito, e retira daí uma consequência prática que é mais difícil do que parece: prepara-se para não saber. Isto significa construir folga em vez de construir rigidez. Significa ter pessoas que já enfrentaram problemas diferentes. Significa ter reservas. Significa ter uma cultura que tolera a correcção sem a viver como humilhação.

Há uma forma de humildade que as empresas sérias desenvolvem e que as empresas vaidosas nunca desenvolvem. É a humildade de reconhecer que aquilo que as fez chegar até aqui talvez não seja aquilo que as fará continuar. Esta reconhecimento não se ensina em seminários; aprende-se nas crises, e apenas nas empresas que sobrevivem a elas.

Aquele que se tornou menos necessário

A figura de Jesus oferece, sobre esta matéria, uma pedagogia de uma sobriedade impressionante.

Repare-se no que ele não fez. Não escreveu nada. Não deixou um manual de procedimentos, nem uma constituição, nem um organograma. Deixou uma prática, algumas histórias, um conjunto de gestos, e um grupo de pessoas que passou três anos a vê-lo decidir. Não construiu uma instituição dependente da sua presença física. Fez o contrário: passou o tempo a dizer que era melhor que ele fosse, porque só então os outros poderiam fazer o que ele fazia, e mais.

Há uma frase no evangelho de João que resume toda uma teoria da governance e que raramente é lida nessa chave: «convém-vos que eu vá». É uma frase incompreensível para um fundador normal. Quem constrói algo, normalmente, quer ficar. Quer garantir que a obra continua fiel ao projecto original. Quer estar lá para corrigir os desvios. E, ao querer ficar, garante exactamente o contrário daquilo que pretende: garante que a obra nunca se torne adulta.

Ele fez outra coisa. Enviou os setenta à frente, sem ele, e eles voltaram espantados por terem conseguido. Deixou-os discutir entre si, errar, negar, fugir. Depois voltou e comeu com eles, sem fazer um inquérito sobre o que se tinha passado. Confiou-lhes uma coisa que não podia controlar. E, no fim, prometeu-lhes uma continuidade que não dependia da sua presença: um espírito que lhes lembraria o que ele tinha dito, uma presença que não se mediria pela proximidade física.

A lição de governance é esta: o fundador que passa o tempo a tornar-se menos necessário é o que constrói uma obra que dura. O que passa o tempo a tornar-se indispensável constrói uma obra que dura até ao dia em que ele falta. E há muitas empresas, muitas instituições, muitas famílias que continuam a viver essa diferença, décadas depois de o fundador ter desaparecido.

O homem que aprendeu com o operário

O novo dono da metalúrgica levou dois anos a perceber que o problema não estava nas máquinas nem nas pessoas. Estava no facto de a empresa nunca ter sido escrita. Passou a acompanhar o operário mais antigo nas manhãs, sem lhe dizer nada, e a tomar notas. Ao fim de uns meses, tinha uma coisa que nunca ninguém tinha tido naquela casa: um documento que descrevia o que efectivamente se fazia, e porquê. Não era um manual de procedimentos. Era uma descrição de hábitos, com as razões por trás.

Quando o operário se aposentou, a empresa não caiu. Não porque o documento a salvasse, mas porque, ao escrevê-lo, o dono tinha aprendido com ele, e tinha aprendido a fazer o que ele fazia. Ao fim de três anos, a metalúrgica já não dependia de uma pessoa. Dependia de uma prática, de algumas pessoas que a conheciam, e de um dono que tinha aceitado ser, durante algum tempo, aluno do seu próprio empregado.

Fica a pergunta, que é a única que este texto tem para oferecer: se amanhã desaparecesse durante um ano, o que é que na sua empresa continuaria a funcionar, e o que é que paralisava? A resposta é o retrato da obra. E o que fizer com ela nos próximos meses é a governance que ainda não está escrita.